【编者按】
从今年的阳春三月开始，大东吴集团在东吴书吧开启了大东吴经理层的系列培训沙龙。
第一期课程就基于“如何实现经营利润最大化”的思考开展了财务管控类型的培训，集团本级职能部门正职及以上人员、子集团/分子公司副总经理及以上人员和财务负责人共同参加培训。前后历时3个月共11次课堂分别学习了《总经理必备的财务知识与思维》、《总经理如何利用机制降低成本》和《非财务经理的财务管理》等内容。
通过学习，大家进一步梳理了财务管理知识，认识到财务管理并不仅仅局限于财务知识，更多的是有效利用财务知识做好经营管理，公司内所有的部门如行政、人资、生产、营销等都应该重视开源节流、降本增效。从优化管理机制、降低企业成本，到引入经济附加值、提升管理效率；从读懂“利润表”、“资产负债表”、“现金流量表”，到利用“杜邦分析法”厘清财务指标关系；从财务管理的五大命题、三大类型、六大思维，到实践转化、措施落地、永续提升，需要大家群策群力、共同努力、不断精进。
培训过程中大家踊跃发言，不断提出自己的见解与建议。
★钢构公司总经理邹锦良
一个公司的运作，股东的投资和银行的借款，就似一个人身上的血液，总经理如何充分发挥产能效益，不浪费一滴血，是值得深思的问题。
★电机公司总经理冯坚
让员工固定取薪，那是一个人的公司；让大家持有股份，才是共同的企业。我们要通过财务管理，做无止境地改善，要创造有价值的产品而非库存，要与标杆企业对标，找到差异、持续改进。
★新材料公司总经理郎剑雷
经过听课学习后，我们采取了财务数据整理分析公开公示集思广益的行动，自身的财务报表与上市企业的报表进行同比分析，找出自身管理的问题进行加强。
★建设集团潘小华
建设类工程面临的主要问题是资金周转率低，一个项目短则一年、长则几年，如何确保利润的最大化，我认为要从招投标预算、管控成本过程着手。一是要把握好原材料的采购关，二是抓紧工期、促进效率，三是在施工过程中要确保安全。
★集团副总裁陈战英
仅仅知道是没有力量的，相信并做好才有力量。我们要相信自己，说服自己，并说服自己的团队去努力服务于自己的公司。传统思维的突破与转变，也是管理工作中的一个重点。根据集团公司董事会【2017】5号决议，如何改善内部关联交易，如何改善成本管理，我们都要发挥突破性思维来解决存在的问题，要以集团的整体利益为出发点进行思考。大家要理解领导的一番苦心，希望我们大东吴集团能做得更好、更精、更强。
★集团总裁朱培林
我们大东吴产业跨度大，大家要结合自身的特色，优化管理流程，合理开展评估，提高产能效益。在执行中也许会遇到各种困难，我们要综合考量、逐一攻破，希望大家学以致用、持之以恒、逐步提升。
★董事长吴淑英要求：
后续要进一步对财务管理进行梳理和工作推进，开展行动学习。子集团/分子公司以总经理为牵头组织经营团队成立讨论小组，结合本公司在财务管理方面的薄弱点进行梳理找出痛点；集团财务管理中心根据各公司的实际情况，整理出各公司在财务管理方面亟待解决的问题，双向对比、综合考虑、逐步分解，制定有效的解决方案和具体措施，落实到具体的时间节点和责任人，并实时进行阶段性总结回顾。通过财务管理，进一步提升各公司的管理效率，使我们的公司经营向科学化、高效化发展。
