2月4日，农历正月初八，立春后的第二天。上午市委、市政府召开全市深化“四个年”活动暨作风建设动员大会。会议就去年以来全市开展的“四个年”活动，予以总结和肯定，并对2016年度各条战线涌现出来的优秀企业和个人予以表彰，其中浙江大东吴集团荣获“2016年度湖州市金象企业”、“2016年度湖州市纳税大户”称号和“两化融合试点企业”，湖州东吴开元名都酒店荣获“湖州市服务业百家优强企业”称号。
2016年度浙江大东吴集团结合全市“四个年”活动，紧紧围绕公司中长期发展战略规划和年度经济总目标，依靠自身能力积极主动迎接挑战，集团经济运行平稳健康，重点工作全面快速推进，主营业务稳定增长，建筑特级资质晋升成功。集团除全市大会上获得的两项殊荣之外，还被评为“中国民营企业500强”、“浙江省AAA级守合同重信用企业”、“浙江省两化融合试点单位”、“2016年度吴兴区纳税十强企业”等；建设集团获全国市政金杯示范工程1项、华东地区优质工程奖1项，获得省、市各项工程奖20余项，被评为“全国建筑行业500强企业”“吴兴区政府质量奖”；电机公司被评为“湖州市工业三强企业”、“浙江省创新型示范中小企业”；绿家木业被评为“湖州市工业三强企业”、“吴兴区6S管理示范企业”；新材料公司被评为“湖州市工业三强企业”。这既是对我们过去一年成绩的认可，也是对我们新的一年工作的鞭策，2016年度大东吴可谓成绩满满。
当天下午，集团公司就召集全体管理班子召开了2017年经营发展动员大会，会议以“同心同行，共创未来，共建大东吴文化，同圆大东吴梦想”为主题，旨在为了让大家更好地领悟大东吴集团的战略发展方向和企业文化，更好地全心投入新一年的工作，更好地“撸起袖子加油干”，也为了让每一位员工能够在大东吴这个平台上，更好地实现自身的价值，在2017年将不骄不躁，全体大东吴人共同携手，实现大东吴新的跨越。
会上，董事局主席吴仲清表示大东吴集团二十几年的发展离不开大家的努力，在未来的日子里，要树立“站得高，看得远”的观念，完善考核制度和安全生产管理，发挥人才的主观能动性，将每个人的作用发挥到最佳。
（一）强调人的重要性，要重新整合集团人力资源。
1、人才队伍建设作好三级梯队建设。高层一级，要站得高，看得远；中层一级，要知道明白从哪里做起、怎么做好各项工作，做好贯彻上级指示、管好下属工作的承上启下工作；第三层次为广大基层职工，特别是年青职工，高中层人员要做好第三层次员工的传、帮、带工作。这三层次的员工队伍建设要长期坚持去发展。
2、每个基层员工要确立自身目标、做好定位，充分发挥自身最大价值。只有全体员工同心同行，才能推动企业发展。浙江大东吴集团20多年来，从无到有、到强，就是依靠大家的力量。
3、各公司总经理、管理人员，要深入基层，要能听取下属员工意见。不能深入基层的管理者，不是好的管理者；不懂得深入基层的管理者，将无所作为。开元酒店汤总，现代起亚许总是大家学习的榜样。
4、集团人力资源部要最大程度发挥人力资源优势，用梯队建设的方法，特别是做好第三层次年青员工建设。通过绩效考核、指标挂钩等办法，发挥出全体人员的价值，实现经济效益最大化。2017年绩效考核要做加法，请把这个理念纳入今年绩效考核中去。
（二）做好企业文化建设，做大做强企业。
1、员工个人差异性大，通过树立企业文化来协调差异，形成团队精神，团结一心，依靠团队来促进发展。
2、通过企业文化建设，规范企业发展、管理。要花精力学习开元集团、北京现代等的文化建设，要认识到个人力量有限，只有建立团队概念，内部进行明确分工，依靠团队分工合作实现企业做大做强。
3、依托《成功日志》建设企业文化。《成功日志》内容上还不够，但观点值得借鉴。通过《成功日志》,展现员工的附加值。在《成功日志》内容记载上，事务性工作应占三分之一，处理工作及制度管理中存在的问题应占三分之一，员工之间与外部的交流、学习占三分之一。
4、要靠我们自己做出大东吴集团特有的企业文化。有企业文化、有优秀团队，就没有办不成的事，东吴国际的成功建设就是例证。东吴国际的建设是大东吴人艰苦创业、知难面进的精神体现。
（三）做好企业制度建设，关键要把各项管理制度落到实处，执行到位。
1、制度与人员联系密切，制度建设时就要考虑是否联系实际，否则即使制度再完善，也无法执行到位。
2、有了好的管理制度，但不落到实处，不严格执行没用。建筑企业信息化建设、6S管理体系等都是好的制度，必须严格落实。
3、严格执行管理制度，来规范安全生产，实现产品质量的持续提升。产品质量代表着企业的品牌，通过制度来规范生产，从而确保产品品质。过去三年里，我们在制度执行中遇到不少问题，受到不少的教训，这暴露出我们制度中还有不足，要靠大家去进一步完善。
（四）对管理上存在的部分具体事项的要求
1、建设集团晋升特级资质后，眼光要放的更远，要向全省、全国的优秀企业学习；通过壮大市场，来实现企业快速发展。
2、建设集团已取得交通、水利等相关资质，今后该如何加强管理？除整合人力资源外，特别要规范招投标问题。目前，招投标工作中存在很多问题，要整合整个建设集团的招投标事宜，进一步规范招标、询标、议标工作。
3、通过规范招投标，实现新的经济增长点。一是对材料供应商的招投标上，可以考虑完善战略合作商、品牌代理商等来降低采购成本，甚至可以寻求我们自己成为有关产品代理商等模式；二是对设备的招投标上，材料集团目前自身尚有大量钢模钢管没有充分使用，闲置在仓库，同时出租服务态度跟不上，导致出租率不高。
4、在追求经济效益最大化的同时，也要确保采购物品质量。不能一味贪图便宜，要确保材料供应商有适当利润。
5、东吴国际存量房产的去化，可以制订营销政策，全员参与。
董事长吴淑英做总结发言时，也强调：2017年是浙江大东吴集团转型升级的关键之年，在这一年，我们将同心同行•共创未来，持续做好“提质增效”并树立“企业经营利润化”的管理思想，一切以持续利润为中心，所有的管理都将围绕经营目标来展开，去除无效管理，提质增效。既要“抓紧”又要“抓实”工作方法，突出重点抓关键、明确责任抓主体、试点创新求突破、强化督察促落实等。不但需要有明确可行的岗位责职和工作流程的管理制度，更重要的是抓落实；在工作实施全过程中要做到上下一致、信息畅通、出现问题、及时发现、全方位支持、解决问题，确保实现任务目标过程中全员关注、共同努力、能者多劳、主动协助、同心同行，工作中不消极怠工，不走过场。企业内的各级管理层人员要加强统筹协调能力，做好思想政治工作，营造良好的企业氛围。在未来的2-3年，集团和各业务单位之间要进一步理清职能和定位，持续专注企业经营利润的增长和资源整合，以更加坚定的斗志和务实的作风，再接再厉、乘势而上、一抓到底，确保各方面工作取得更大进步。
（一）持续做好“提质增效”，树立“企业经营利润化”的管理思想，一切以持续利润为中心。
1、集团公司通过以下方式，实现“提质增效”的目标。
①加强投融资管理：通过优化融资结构、创新融资模式，实现集团整体融资持续健康发展；
②加强资产管理：一是做好资产证券化，二是建立资产处置管理制度，三是由房产进行协调管理，通过经营收益最大化，四是加强闲置资产处置和利用，五是通过资产组合实现融资价值的提升；
③加强财务管控：一是加强资金收支管理，二是要建立财务审核标准化，三是要加强成本核算；
④加强审计督查：一是要抓好审计工作，二是完善督查职能；
⑤加强绩效考核：2017年重点要建立各业务单位的绩效考核标准，要加强对各业务单位经营班子人员的考核；
2、各业务单位要把“如何做强做大业务”放在首位，通过“内抓管理降成本、外拓市场增效益”，实现“提质增效”的目标。
①做好品牌和质量：一是从人着手，要有专业能力的人才，二是从管理着手，提升质量的稳定性，三是从效益着手，通过流程优化、成本控制、减少浪费等，实现效益提升；
②做好市场开拓：一是以过硬的产品性能及质量得到市场的认可，二是以艰苦奋斗的开拓精神打造充满干劲的销售队伍，三是以创新的营销模式开拓新市场；
③做好采购管理：一是加强采购人员队伍建设，提高采购人员的各项能力，二是做好供应体系建设，实现采购成本和质量的双控制，三是做好采购库存的控制，控制采购成本；
④做好现场管理和安全生产管理：一是加强现场6S管理，提高现场员工的素质和执行力，二是加强现场物资的管理，三是重视安全生产，做好安全防范和应急措施；
（二）集团各职能部门、各业务单位应根据自身职能和业务，进一步完善2017年工作计划进行。
